Mobbing i dyskryminacja w czasach pracy zdalnej

1109848

Podczas szkoleń, które ostatnio prowadzę jedną z częściej poruszanych kwestii jest mobbing i dyskryminacja podczas tzw. pracy zdalnej. Panuje przekonanie, że do zaistnienia mobbingu czy dyskryminacji wymagany jest kontakt bezpośredni  i osobiste relacje w miejscu pracy. Mogłoby się wydawać, że przejście na pracę zdalną, ograniczenie kontaktów bezpośrednich ze współpracownikami, znacznie zmniejszają lub wręcz eliminują niepożądane zachowania w pracy. Ale rzeczywistość wygląda inaczej. W dobie pracy zdalnej wewnętrznych postępowań dotyczących zgłoszeń mobbingu czy dyskryminacji w organizacjach jest  więcej. Pracodawcy zgłaszają się do nas z prośbą o pomoc w wyjaśnieniu i zażegnaniu trudnych konfliktów zdecydowanie częściej niż przed pandemią. Ciężar gatunkowy tych postępowań jest większy a problematyka bardziej złożona. Firmy muszą znajdować nowe sposoby identyfikacji zagrożeń. Widywane często korytarzowe sprzeczki, ostre wymiany zdań pomiędzy pracownikami na zebraniach zmieniają się w obszary wirtualne, nie zawsze łatwe do diagnozowania czy monitorowania przez przełożonych. Pojawia się poważne ryzyko po stronie pracodawcy, że sprawy wymkną się spod kontroli a o kryzysie szef firmy dowie się z pozwu sądowego. Pracy zdalnej towarzyszy stres, wynikający ze zmiany uwarunkowań (nie tylko zawodowych). Lęk przed chorobą, przed ryzykiem zarażania starszych wiekiem członków rodziny, nie radzenie sobie z organizacją pracy w domu potęgują reakcje „wybuchowe” w komunikacji.

Praca zdalna poza wyzwaniami organizacyjnymi dotyczącymi realizacji zadań, niesie również konieczność opracowania przez pracodawców spójnej polityki monitoringu nastrojów pracowniczych w celu szybkiego identyfikowania zagrożeń.

Definicje mobbingu oraz dyskryminacji nie wskazują, że do niewłaściwych zachowań pomiędzy pracownikami może dojść tylko przy bezpośrednim kontakcie w zakładzie pracy. Kodeks pracy  nakłada na pracownika (bez względu na to, w jakiej roli występuje w organizacji oraz w jakim miejscu  świadczy pracę) obowiązek etycznego działania i współpracy przy realizacji celów zadań. Przejście na komunikację e-mailową, często bezosobową, wspieraną wykrzyknikami, pogrubioną czcionką, czerwonym kolorem lub wielkimi literami może rodzić trudne relacje. Narzędzia nękania i poniżania zaczynają być powoli „dostosowywane” do pracy zdalnej. Coraz częściej mówimy o cyberprzemocy w pracy.

Jak to w życiu może wyglądać? Przytoczę „niewinny żart”, przykład sytuacji, którą mi opisała uczestniczka szkolenia. Pani pracowała na stanowisku przedstawicielki w firmie handlowej. Kontrakty o większej wartości miała obowiązek konsultować ze swoim szefem, który nie był jej przychylny. Kobieta bardzo długo starała się pozyskać kluczowego dla niej klienta. W końcu się udało, doszło do negocjacji i potrzebna była zgoda szefa na warunki współpracy. Pani wielokrotnie próbowała się skontaktować się ze swoim przełożonym. Telefonicznie oraz poprzez e-mail, niestety szef nie odpowiadał. Trwało to kilka dni. W końcu wysłała do niego SMS: szefie proszę bardzo o kontakt.  Kontakt nastąpił, szef wysłał e-mail o treści: prosiłaś o kontakt – proszę – z załączonym zdjęciem gniazda elektrycznego potocznie nazywanego kontaktem. Kobieta po tej informacji była zdemotywowana a klient wycofał się ze współpracy z powodu braku decyzji. Takie sytuacje pokazują, że potencjalni prześladowcy kreatywnie podchodzą do narzędzi i stosują je bez względu na tryb pracy.

Mogą być to SMS-y, komentarze na komunikatorach, publikowane memy z wizerunkiem pracownika.

Dodatkowo, pod płaszczykiem pilnych zadań, mogą być to e-maile wysyłane po godzinach pracy z oczekiwaniem szybkiej informacji zwrotnej lub zadanie pozostawania w ciągłej gotowości do pracy bez względu na porę dnia. Brak zgody pracownika na taką sytuację skutkuje karceniem publicznym  na spotkaniach online, punktowaniem błędów czy też drwinami. Wskazane zachowania, jeśli przyjmą formę ciągłego działania (nie są pojedynczymi incydentami) mogą nosić znamiona mobbingu lub dyskryminacji.

Przed pracodawcami stoi duże wyzwanie związane z dostosowaniem stylu pracy do warunków organizacyjnych i biznesowych oraz docenianie roli sygnalistów, którzy zgłaszają nieprawidłowości     w komunikacji nie tylko wobec nich, ale także wobec innych członków zespołu.

O autorze

Maria Pawłów

Absolwentka Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Psychologii Biznesu w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie oraz Szkoły Trenerów i Coachów TROP. Brała udział w wielu szkoleniach z zakresu zarządzania, komunikacji i sprzedaży prowadzonych m.in. przez konsultantów Cox Group USA, CES Embassy Nowy York USA .Wiedzę i praktyczne umiejętności trenerskie zdobywała od 1995 roku jako dyrektor zarządzający i trener wewnętrzny w AGORZE SA. Wpisana do rejestru doradców CSR w PARP.