Jak budować zaufanie w zespole?

Dobre praktyki w organizacji dotyczą budowania przyjaznych, rzeczowych relacji między ludźmi w miejscu pracy. Na poziomie deklaracji na szkoleniach większość uczestników uważa, że jest to słuszne i potrzebne. Przy omawianiu konkretnych sytuacji sprawy się komplikują. Przełożeni twierdzą często, że przyjazne relacje w miejscu pracy, podmiotowe podejście do pracowników to tylko teoria, a w życiu zawodowym nie jest to możliwe. Pracowników trzeba kontrolować, dyscyplinować, bo inaczej spadnie efektywność. Pracownicy natomiast mnożą przykłady i opowieści o konsekwencjach swojej otwartości wobec szefa, nieudanych próbach wykazania się inicjatywą, poinformowaniu o problemach. Często pada zdanie: może gdzieś tak jest, że można otwarcie z przełożonym  porozmawiać, ale nie z moim, z moim szefem się nie da.

Edward Deming, twórca metody zarządzania jakością, twierdził, że podstawowym problemem amerykańskich przedsiębiorstw jest obawa pracowników przed mówieniem o problemach związanych z pracą. Jestem przekonana, że to stwierdzenie odnosi się także do polskich organizacji. Obawa ta dotyczy kwestii merytorycznych, zaobserwowanych nieprawidłowości w tym zakresie, co może w rezultacie prowadzić do niewykonania zadania, projektu, awarii lub nawet katastrofy. Pracownicy boją się, wycofują z rozmów z przełożonymi także na tematy związane z relacjami międzyludzkimi: konfliktami, mobbingiem, dyskryminacją. Powoduje to eskalowanie zjawisk, narastanie problemów, o których przełożeni nie wiedzą lub, często, nie chcą wiedzieć.

Strach przełożonych i pracowników przed otwartą komunikacją często nie jest uzasadniony, ale bez względu na jego źródło stwarza zagrożenie i przeszkodę dla rozwoju firmy.

Jakie zachowania szefa działają paraliżująco na podwładnych?

  • paraliżujące spojrzenie
  • dominująca postawa, sposób siedzenia
  • ignorowanie, bagatelizowanie problemu
  • upokarzanie, ośmieszanie
  • oskarżanie, dyskredytowanie, nie dawanie wiary słowom podwładnego
  • agresywny sposób bycia,
  • krzyk, utrata panowania nad sobą
  • niespójność, brak konsekwencji w decyzjach przełożonego
  • brak informacji o decyzjach i powodach ich podejmowania
  • brak odpowiedzi na sugestie podopiecznych

W interesie osób, zespołów i organizacji jest zachęcanie wszystkich pracowników do wzięcia współodpowiedzialności za wspólne działania i relacje, budowanie wzajemnego zaufania i otwartej komunikacji, a także konstruktywnego rozwiązywania konfliktów na jak najwcześniejszym etapie.

Aby wpływać na atmosferę i efektywność pracy jako szef:

  • słuchaj i daj czas podwładnemu na przedstawienie problemu
  • doceniaj inicjatywę pracownika, który zgłasza Ci problem, spróbuj go zaangażować w poszukiwanie rozwiązania
  • dotrzymuj zobowiązań i obietnic
  • zauważ każdy sukces, nawet mały i doceń
  • buduj mosty zamiast budować mury w komunikacji
  • bądź wśród ludzi, nie tylko wśród papierów
  • interesuj się ich punktem widzenia
  • przyznawaj się do własnych błędów – dajesz przykład własnej otwartości i zaufania
  • dziel się tym, jak rozwiązujesz problemy, wciągaj zespół do podejmowania decyzji na drodze dyskusji, negocjacji, burzy mózgów.

O autorze

Monika Klonowska

Od 1990 roku zajmuje się działalnością szkoleniową i doradczą w zakresie umiejętności interpersonalnych i zawodowych dla różnych grup wiekowych i zawodowych. Od 1992 roku współpracuje ze Szkołą Główną Handlową, prowadząc zajęcia z negocjacji, asertywności, rozwiązywania konfliktów i wystąpień publicznych w ramach menedżerskich studiów podyplomowych w Katedrze Zarządzania w Gospodarce. Wpisana do rejestru doradców CSR w PARP.